Empower the Future of Marketing

English

领先洞察

“互联网医院”营销必修课(一) | 揭秘前世今生,解码制胜之道


随着医改的持续进行,国家不断提升对“互联网+医疗健康”的重视度,期望借助互联网等新兴技术解决医疗资源分布不均、群众看病就医难的问题。


在国家政策的利好下,互联网医院如雨后春笋般纷纷出现;医药企业也因为在传统医疗体系中运营空间受限而开始布局互联网医院;此外,互联网医院因为集聚了大量医疗保险的目标客户,而成为保险公司的一大机会点。


意略明旗下医药医疗咨询团队凭借对互联网医院的深刻理解和洞察,带你走进互联网医院的“前世今生”,揭示数字化时代互联网医院的制胜之道。


互联网医院之前世今生


从行业发展来看,互联网医院的演变可以分为四个时期。


一、探索期(2014-2015):以轻问诊为主


探索期的互联网医院由于政策及环境的限制,服务集中于轻问诊,以2C模式为主,主要解决患者在线挂号和咨询问诊需求,在治疗方案制定、药物处方和保险支付三个环节上存在缺失,因此医药企业和保险公司在此阶段的参与有限。


随着2015年《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》出台,乌镇互联网医院应运而生,标志着互联网医院进入了启动期。


二、启动期(2016-2017):作为实体医院辅助


启动期的互联网医院作为线下实体医院的辅助角色,兼容2B和2C两种模式,通过线上线下结合,以实现导诊挂号、远程会诊、常见病和慢性病的疾病管理、药物处方及购买等功能。互联网医院凭借其方便性优势吸引了较多病人,也聚集了一定数量的医生。互联网医疗公司和保险公司在此阶段也在摸索各自的商业模式,较为初期的市场状态也为各方参与者建立先入优势提供了充足的空间。


在此期间,银川市以较快的步伐走在国家前列,先后颁布数份当地互联网医院的管理办法,并与多家互联网医疗公司签约,引得其他地方政府竞相仿效,掀起了一阵互联网医院建设热潮,也带动互联网医院开始进入发展期。


三、发展期(2018-?):与实体医院互补


进入发展期后,互联网医院会承担与线下实体医院互补的角色,仍然以2B2C和线上线下相融合模式为核心。医保作为核心支付方也逐渐涉足互联网医院领域,此时互联网医院作为整个医疗服务体系愈发重要的一部分,已经成为病人诊后疾病治疗与管理的主要选择之一。病人在疾病变化波动时的咨询,无疑是医药企业切入自身品牌的最佳时机,也为互联网医疗和保险公司带来了极大的发展空间。


2018年以来,国家和各地纷纷发布并落地互联网医院管理办法,以规范化的要求解决了互联网医院在建设要求、运营范围、支付方式等方面的问题,为互联网医院进入成熟期打下了基础。


四、成熟期:成为慢病管理首选


经过了前三个时期的发展,互联网医院将迎来繁荣发展的成熟期。此时的互联网医院可以取代线下实体医院成为慢病诊后疾病治疗与管理的首要选择,带来大量处方,实现医疗、医药、医保“三医联动”。互联网医院也因此将会成为互联网医疗公司的核心业态,亦是医药企业和保险公司商业布局的关键渠道。


互联网医院之制胜之道


互联网医疗公司、医药企业、保险公司等不同参与方在布局互联网医院项目时,有四个核心问题需要仔细考虑:


第一,在互联网医院领域,我的商业目标是什么?

第二,我在互联网医院上提供什么产品和服务?

第三,我的目标客户是谁?

第四,我可以通过何种商业模式来实现收益最大化?


一、商业目标


我的商业目标是什么?作为医疗行业的主要参与方,首先需要思考企业需要实现什么目标。


不同的行业参与方在目标上显然会有较大区别。对于互联网医疗公司来说,其商业目标是重新构建医疗生态闭环,而不同公司则凭借自身优势差异,打造了不同闭环:如“平安好医生”在线问诊-疾病治疗-商保支付的闭环借由保险支付的加入而完成,而京东健康则依托其强大的物流配送能力打通“在线问诊-线上处方-药物配送”闭环。


对于医药企业来说,主要商业目标显然是应对线下传统医疗市场压缩所带来的挑战,从而维护其市场地位,实现药品销售的长足增长。


对于保险公司来说,互联网医院聚集着大量潜在用户,导致其商业目标是借助互联网医院扩大用户基础,并运用互联网提供的相关数据进行用户管理。


当然,对应企业自身的发展阶段性特点,也需要考量和制定短中期目标和长期目标,并以此指导企业进一步分析如何选择产品、目标客户以及对应的商业模式。


二、产品和服务


我该提供何种产品和服务?当企业目标确定好之后,接下来需要思考在互联网医院上能提供什么产品和服务内容。


对于互联网医疗公司来说,企业自身发展的基因决定了企业的定位和核心服务内容,并以此为基础进行不断扩张与完善。如以在线挂号起家的微医与友邦保险进行战略合作,一方面引入友邦保险的商保支付功能,另一方面将友邦保险的用户转化到微医平台以增加用户基础。


对于医药企业来说,产品的选择不但要考虑到产品在治疗中的角色作用,还要考虑其在公司布局中的位置。什么类型的疾病更容易完成处方和购药的闭环?哪些产品可以更好地规避无法当面问诊所带来的风险,并带来更大的投入产出回报?


对于保险公司来说,推出怎样的产品可以更好地符合互联网医院上病人的需求,并为公司带来更多的收益?针对不同的用户群体,又应该推出怎样的个性化服务?友邦保险的合作只是帮助其迈入了互联网医院,微医平台的保险分销绝对只是一个开端,特色的产品和服务才是未来主要的赢利点。


三、目标客户


谁是我的目标客户?我在互联网医院上应该主打哪群病人?又应该通过哪群医生来接触这些病人?


互联网医院上的病人是不是都可以被定位为目标客户呢?当然不是。目前在互联网医院上进行问诊的多数病人仍以疾病信息收集和验证为主要目的,对线上医生的治疗方案建议依旧持保守态度,因此常见病、慢性病(如高血压、糖尿病、皮肤病等)病人占据了大半江山。地域、年龄、性别、收入、教育程度等病人画像在互联网医院的定位中也需要加以考虑。比如高血压的发病人群常见于中老年人群和生活工作压力大的中青年人群,但考虑到对互联网的接受程度、对方便性的要求、以及对治疗费用支付意愿的差异,中青年人群明显更值得作为互联网医院的目标人群。


此外,医生的选择也至关重要。各个利益相关方都偏向于大医院著名专家:病人在线上就医选择层面往往更愿意相信著名医院的知名专家;互联网医疗公司也希望通过邀请大医生入驻平台来提高平台整体医生的水平并吸引更多的病人使用平台;医药企业则考虑到大医生在病人端的权威性更高,更容易转换处方。


那么,互联网医院上的医生是不是都是大医院的大医生呢?恰恰相反,由于这些医生的日常事务繁忙,鲜有精力在线上出诊,而来自低线城市、级别比较低的医生却对互联网医院表示出了较大的热情,他们在线上时间更充裕,也更容易被互联网医院所带来的阳光收入、个人影响力提升、临床研究案例增加等各种因素驱动。


在现实这个巨大的鸿沟面前,对人群进行细分,寻找更容易撬动或价值更高的目标人群至关重要。


四、商业模式


采取什么样的商业模式以取得收益的最大化?在确定商业目标、产品和服务以及目标客户后,需要进一步思考什么样的商业模式能够帮助企业赢得市场和客户。


针对互联网医疗公司,除了惯常的2B2C模式之外,深耕垂直医疗服务领域和建立一站式闭环服务哪个可以更有效地提高医生和患者粘性?如何在医疗的基础上有效对接医保和医药?


针对医药企业,则有更多的商业模式可选:比如X公司的糖尿病口服药Y,该药物刚上市时没有加入医保目录,进院受限。于是X公司使用互联网医院销售Y产品,一方面通过线下药房/核心仓库直接配送解决了药物可及性问题,一方面配合互联网医院的患者教育功能,提升了患者的依从性。除此之外,如何借助大数据更有效地触达目标病人?如何通过线上线下闭环流通更好地提升产品份额?找对商业模式才是医药企业能够通过互联网医院提升整体销量的关键一跃。


针对商业保险公司,是如平安保险和众安保险一样自建互联网医院进行深度布局?还是如友邦保险一样与现有平台合作以最大化协同效应形成双赢模式?


目前,在国家对大健康领域重视度不断增加、传统医疗领域改革加剧的背景下,如何把握互联网医院的新趋势,抓住机会,制胜未来,值得每一个医疗健康领域的参与方深思!


如需了解更多互联网医院策略制定方面的信息,敬请咨询意略明集团旗下的IlluminHealth。